管理是通过别人拿结果，但组织仅仅是给予了管理者的职位权（包含：奖励权、处罚权、信息权、决策权），这并不能保证管理者就可以顺利带领团队克服困难，解决问题，达成目标。管理者的影响力才是决定其是否能够带领团队达成业绩和取得成就的根本。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”就是古人对影响力最终结果的一种描述。
关于管理者的影响力这个话题，一定要谈到我的老上司Lily，她加入公司整整25年，2022年10月Lily退休了，回忆和她在一起工作的6年，非常难忘且记忆犹新。她的一言一行深深地影响着我，无论我的职业角色如何变化，她都一如既往地给予我非常大的支持并用一颗正直的心引导我前行，我视其为良师。本章节的讲述将引入用和她在一起工作的案例来诠释一个优秀的管理者是如何建立影响力，积极改变和影响团队的。
一、重视人才引入从一开始就建立信任
直到今天我依旧能回忆出Lily面试我时的细节，我们整整交流了1.5个小时，前一个小时基本上是她对我在求职动机、现状、业务能力、对培训管理的理解一些问题，愉快的交流和互动过程让我从心里感受到了她在认真的倾听。最后的半个小时，她把“假如入职后这个岗位预期的风险”和“要做的重点工作”和我详细进行了说明，并同时将其作为问题询问我如何克服，这一点是非常让我意外，因为在此之前的所有面试都像是单口相声，只有我一方面的表达，缺少双向交流。正因为这个动作让我建立了对新公司、新工作的充分了解，更加深了对这个职位安全感的建立。从第一次面试接触后，Lily让我非常坚定的认为她是一个我值得追随的领导者，从她这里我一定可以获得成长。
如果组织中每一个管理者都能像她一样重视面试，组织不会缺少人才，很遗憾的是很多管理者一边表达团队没有人才一边还在忽视面试环节，匆匆走马观花一样的面试选人最终错过人才。这里我将分享二个建议帮助到管理者正确地理解面试，从面试一开始就建立与候选人之间的信任：
1.面试是一个双向选择，求职者也在面试管理者，尊重是基本的原则
优秀的组织一定对面试环节是有一个严格的流程和标准把控，对管理者面试技巧的培训、HR要参与到关键岗位的每一轮面试以及要对HR如何与候选人沟通进行标准化和训练，确保面试环节充分展示企业对人才的尊重和吸引力，千万不要被错误的面试行为破坏了公司的雇主品牌。
2.级别越高的岗位越要和候选人澄清岗位风险和挑战、文化价值观
现实中的面试都会让企业和候选人面对一个尴尬的现实，“比相亲还短的时间和次数，却要双方在有限的信息里边确定是否会厮守在一起”。试用期内离职的成本对于企业来说是最高的，因为只有投入没有产出。所以尽可能在面试时对于双方可能的风险、挑战和文化都加以澄清，信任的建立往往是把困难说在前边，而不是粉饰天下太平，等到最后候选人入职后发现的情况与当初面试时讲的不一致时，双方的信任就会破裂。
二、抓好新人融入期，推动组织发展
在我正式入职的前几天，Lily又约我见了一面和我进一步沟通入职后的培训计划，我再一次被这个详细的培训计划所感动到，半个月的时间里边紧凑的安排帮我快速融入。入职后的每一天各模块的老师对我进行辅导、到门店终端实践、和业务上下游对接人的见面沟通、参加区域的店长会等等形式，晚上回到家的我都需要再花1-2个小时把当天学习的笔记内容进行复习。彼时的我有了一种高考冲刺的感觉，这其中的原因应该是我感受到了上司对我的重视，为了不辜负这种信任而产生的自我驱动力。
带教新人是件很辛苦的工作，但却非常重要的，优秀的新人在团队中产生鲶鱼效应，在这方面我给到三个建议：
1.借助新人的力量，推动组织活力提升
流水不腐，适度的流动性才可以通过人才的不断迭代助力组织持续成长。管理者要关注新人身上的二种天然的力量，一个是新的视角：可以通过新人的视角审视组织现有的流程、制度，并进行相应修改，避免组织现有人员思维惯性带来的体制的固化和僵化。另一个就是新的观点，管理者在招聘新人的时候就要清晰的知道，你需要新人带给这个组织哪些方面新的改变，通过新人带来竞争对手、行业TOP企业、优秀企业的好的管理或知识带到现有组织中，然后加以复制和沉淀。
2.试用期充分挖掘新人的潜力和多样性
我们常说管理是一种艺术，那么如何把新人身上的潜能和多样性开发出来就是管理艺术的具体体现，优秀新人身上的潜力是无限的，关键看管理者如何识别出来，你对新人身上能力了解的越多，越有助于在遇到不同的任务时，排兵布阵。所以你可以通过如下几个方式在使用期内考察新人，周期性的学习总结、项目规划的PPT、特别的任务、跨部门会议纪要记录、协助部门内老员工工作、大量重复性的数据工作等几个维度对新人有一个全面的了解，但切记“人无完人，要用其长处，聚焦到员工的优点上”。
3.见微知著，及时止损
管理者要能及时通过试用期内察觉到新人的能力和品格的真伪，如果态度有问题的新人一旦转正进入到团队，后期在管理上可能就是负面效应。有时候新人的问题其实团队其他成员更了解，但基于某些人情世故的原因或管理者自身理解片面，通常老员工是不会主动向上级表达新员工的问题的，因为怕被领导误会成为打小报告，所以管理者需要重视新人在试用期的带教情况，对于有能力或品格有问题的新人，要及时止损，予以淘汰。
三、通过沟通唤醒员工的内驱力
公司规定管理者每一年要对下属进行一次职业生涯的规划访谈，Lily非常重视这个事情，每一年到了1-2月份都会和团队每个人进行2个小时的绩效和职业生涯规划面谈。她会从帮助你发展的角度真诚的给予反馈在过去一年工作中的得与失，优势和有待改进的劣势，更重要的是帮助你建立一个1-3年的职业生涯发展规划，而且她能够把对你过去观察到的很细微的细节举例出来反馈给到你，对于我来说这就像一面镜子及时帮我调整自己，被表扬的行为继续坚持，被要求改进的点及时调整。就在17年的谈话时，在Lily的引导下我在本人的职业发展目标中写下了3年后成为人事总监的目标，这个目标在2020年初达成了。
管理者要能够意识到管理流程只能够确保下属正确的做事，产生组织效率，但引导员工建立正确的个人目标是可以唤醒员工的内驱力，从而产生效力，做正确的事。
1.将个人目标与组织目标相结合
布朗运动是指悬浮在液体或气体中的微粒所做的永不停息的无规则运动，如何组织内部的各种力量都成为了布朗运动，那么组织就失去了前进的统一推力。管理者要通过目标引导组织内部个体的行动方向，并围绕个人职业生涯目标需要具备的能力出发与下属展开沟通，然后通过达成组织目标的不同项目和任务帮助对方提升各项能力。这里边要说明的是“如何你的下属感受到你的沟通是在画饼，需要检讨的就是你自己。” 因为你需要有案例证明你可以帮助到他们，管理者需要在团队中分别建立针对新人和老人建立成功案例，这些案例可以成为你日后与其他下属沟通的信任基石。
2.真诚的反馈可以建立上下级之间的信任与安全感
真诚的反馈在于被沟通人能在沟通过程中感受到管理者正确的出发点和过程中细节反馈。管理者也是下级，我们自己可以设身处地的想想，是否希望得到上级的反馈和指导。每个人都有自身的认知盲区，良好的沟通有助于上下级对于双方的行为和认知趋于一致性，信任的建立是需要日积月累的了解，信息越公开透明，越有助于彼此信任的加深。
四、给予下属展示能力的平台和机会
真的能感受到Lily对于培养下属是倾注了大量的心血的，在过去6年中Lily的培训团队中陆续有6位伙伴被提拔到业务体系或职能体系的总监级别。这些小伙伴在晋升前都在培训团队各种项目中得到能力的历练，此外在与跨部门的沟通中获得了丰富的人脉关系和在公司各级别的领导面前展示自己的宝贵机会。她也非常重视团队整体赋能，每年会举办若干场次的内部读书会、各种能力建设项目比赛、邀请外部专业人士进行专业分享、走访优秀企业等活动给予团队全方位的培养，在这个过程中开拓了视野也提升了自己的能力。
管理者是通过别人取得结果，团队中的个体能力越强，组织能力就会进一步增强，达成目标的可能性就越大。在如何培养下属能力的提升方面可以参考如下两个建议：
1.经历是对下属最好的成长
理论上下属被晋升一定是对方在意愿、能力上都做好了准备。特别是能力的培养在今天复杂多变的商业时代更要予以强化，千万不要让对方没有准备好的前提下上战场，那只会增加阵亡率。“经历是对一个人最好的成长”，通过如下四种场景可以充分培养下属具备被晋升的能力：场景一、解决问题的能力：通过充分授权给到下属的项目或任务让其展示自己，只要事情可控，就要充分让下属发挥自己的主观能动性去思考如何独立解决问题；场景二、培养对方对于个人得与失的价值观：管理岗位需要首先以组织利益优先考虑得失，如果做什么事都斤斤计较个人得失，这种人不可以被提到管理岗位，所以要把下属放在一个涉及到组织利益和个人利益权衡的关键场景中去观察对方自然状态下的选择；场景三、跨部门协助能力：这个需要上级慢慢帮助下属建立跨部门的人际网络，从而通过在不断的跨部门沟通中逐渐产生影响力和对其他部门的了解；场景四、组织或业务整体认知：大型集团企业对于区域负责人的培养通常会采取总部轮岗的方式帮助梯队人员了解组织高纬度的管理理念和思路，从而在日后执行中更容易理解总部的理念，放在总部轮岗也有助于近距离考察其品质和项目推进协调能力。
2.下属品行的考察是能力培养的前提
路遥知马力日久见人心，人是可以为了某种目的短期伪装自己的行为，但随着时间的拉长，通过不同事情的考察，其真实的品行就逐渐显露出来，所以对于管理岗位的梯队人才培养要通过一定的周期来考察，级别越高其考察周期越长。无论是内部人员还是外部引入的干部，更要重视品行的考察。能力越强的干部，品行一旦不好，杀伤力是惊人的，很多企业家和管理者都在这方面吃过亏，我的建议是要通过人力资源员工关系管理创造岗位能上能下的机制来对管理者行为进行约束，在发现品行问题后，可以立即止损，调离原有岗位或开除处理。
五、管理者的言行一致和身体力行
西方管理学大师彼得德鲁克的所有管理著作都强调管理者要从自我管理出发，中国古之圣贤也强调“修身、齐家、治国而平天下”，中西方管理理念在管理者的自我修炼上达成了高度的统一。管理者要能够时刻内观而自省，但在日常管理实践中其实很难，因为会受到两个主要方面的影响，第一是组织的影响，越大的组织对个体的影响力越大，越容易陷入到群体无意识，管理者也会深陷其中，渐渐对于很多问题都以习以为常的态度去处理，很多管理习惯也随着企业成立时间越来越久而固化；第二是缺少真实的反馈，不得不承认级别越高的管理者越是孤独的，因为给到他们的信息和反馈往往是经过人为处理的，建立一个能够真实获得反馈的系统是非常难的。所以管理者只能在个人言行、个人思维、个人行为上不断严格要求自己:
1.不轻易许诺，许之必守之
包括Lily在内我所接触的所有让人尊敬的管理前辈都有一个同样值得称道的点，就是他们在与下属的日常沟通中，不轻易许诺，许之必守之。很多情况下，把丑话说在前边，把可能的变量因素说在前边，最后让对方自己选择，也尊重对方的任何选择。管理的环境和背景时刻在变，作为职业经理人谁也不能保证最后的结果都能如其所愿，所以不轻易许诺，至少在言上不会失信于人，涉及到工资调整、晋升等个人利益更要谨慎又谨慎，积极帮助优秀的下属争取，做在前讲在后。
2.终身学习精神
Lily在自我成长上真的非常舍得自我投资，很多次都会自费到国外去参加专业培训，所以她在培训领域的专业性和国际化视野让我们这些后生所钦佩。管理学界一直有一个非常大的争议谈论，管理者是否要具备行业专业？其专业水平是否要强于下属？，跨界管理会成功吗？有些专家认为管理是管理人，是要充分发挥下属的能力即可，懂得识人用人即可，专业知识可有可无；另一派专家认为专业知识可以帮助上级去指导下属影响下属。我个人的观点是，要分管理层级和管理对象进行讨论，对于团队新人或行业小白是需要上级的专业来引导下属成长的，而对于下属是专家型人才的管理者要充分进行授权。对于管理者自身而言，千万记住“经验”是一种相对空间和时间的认知概念，世间万事万物永远是在动态变化中发展的，如果“经验”所对应的空间和时间都发生了变化，所谓的“经验”就是零。一方面管理者不可能永远依赖过去的经验去判断和决策新的事物，所以要时刻学习，另一方面也不可能不去掌握新事物，管理者如果不能时刻了解行业或专业的动态变化，就会因为前瞻性的缺少而阻碍组织和团队的发展，所以管理者要具有终身学习精神，把这种精神带入到自己的工作和生活中，在遇到新的问题或新事物时可以帮助到自己去应对和改变，古人所言的读万卷书，行万里路、阅人无数的方法依旧适用于今天。
3.身体力行积极拥抱变化
“君子豹变”指的是每当遇到变革的时候，优秀的人都能像豹子一样的速度去适应变化，用这四个字形容Lily老师适应新环境和新变化再好不过了，2017年已经在线下上了20年课程的她带领我们坚定不移的进行培训数字化转型，她自己每天投入在研究数字化学习上的精力有时候都让我这些年轻人自愧不如。之后她建立了一个“数字化四人小组”，通过小组中四个年轻人不断影响培训团队其他成员整体在数字化培训方面的认知和能力提升，随着时间的推演，团队中每一个成员都在积极投入到这个全新的领域，在她的带领下新的数字化学习平台为公司带来了全新的知识管理和传播体系大大提升了培训效率。她一直强调的是，不要等上级告诉你做什么再行动，如果你认为正确的事情，要坚持从自己出发开始行动，去影响更多的人。
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