流程到底做什么？看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。
我们应该了解什么是流程，流程定义：一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。
由此可见，首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够为客户创造价值的活动。
流程是为了完成某个目标而进行的一系列串行或并行活动或任务的集合。
流程共有五个要素，分别是：顾客，流程的结果、活动、输入的资源、资源提供者。
SIPOC流程图是一个定义流程范围的工具，可用来表示一个业务过程中主要活动或子过程，使用时从后往前填写，首先要定义客户是谁。
流程有以下特征：
目标性——有明确的输出（目标或任务）
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联、并联、反馈等结构
流程案例
第一条汽车生产流水线的建立，源于参观屠宰场的启发。
克莱恩是福特汽车的一名员工，一天他去芝加哥的屠宰场参观，看到生出被电击、放血、肢解和切片的整个流水线作业，立马有了灵感，产生了汽车流水装配线的概念。
有人将此想法报告给了亨利·福特。
福特把克莱恩的计划做了改良了，把整个流程倒着来了一遍，流水线上配备汽车所需的零件和材料，工人们站在流水线旁边，每个人只负责自己那一环节的装配工作。
福特把一辆汽车所有的工序分成了7882种，一辆汽车的装配时间从原先12小时减少至90分钟。就这样，每个装配环节都在年复一年的技术创新中被缩短了时间，大规模的标准化生产被广泛运用于汽车生产中。
1913，亨利·福特创造出了世界上第一条流水线。到了1927年，流水线每24秒就能组装一部汽车。福特汽车公司所在的城市底特律也因此被称为“汽车之城”。
汽车流水线生产引起了轰动的效果，大家都觉得福特简直创造了奇迹。
流程决定组织，而不是组织决定流程
流程管理
流程管理的本质，是使流程透明化、优化、标准化，固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。
流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。
面向流程的绩效管理是以战略目标为导向的，通过确保公司的关键端到端流程的有效执行，来保障公司战略目标的实现。
流程的KPI设定不同于传统绩效管理的按照垂直部门维度的目标业绩分解，而是沿着“战略目标—关键流程—流程指标—流程上每个制程（岗位）的业务规则”的方向进行分解。
所有的客户都是从质量、交期、成本、创新（QDCI）这四个维度来感知企业，这四项指标可以落实到企业流程中分解为若干流程指标，依据部门、岗位在流程中作用，建立指标库，由此进行过程管理。
流程管理可以让每个成员围绕战略目标，依据流程分工协作。
企业的流程，可以简单划分为纵向流程与横向流程：
纵向流程是围绕战略展开的，就是我们通常所说的“三重一大”，即：重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。
横向流程是围绕客户展开的，例如：IPD-从客户需求到产品开发；MTL-从市场到线索，LTC-线索到现金。
纵向流程与横向流程构成了企业运行的系统，各部门、岗位在这个系统中进行分工协作。规范、清晰的流程能每个人高效率地协作运行、并且能有效防范、控制风险。
流程和业务是一致的，代表了企业的真正价值，业务流程就是把业务固化到流程中，但其本质上还是业务。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题、决策点、判断点，是价值的体现。
流程管理工作考验的是积累，重在实践而且永无止境，不断地进行业务管理标准化、规范化、知识化，持续提升组织的能力。
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