韩都衣舍自2008年创办至今已有十余个年头，连续7年全网销量领先。韩都衣舍以每年上线近3万新款，平均每天上新近100款的特点，成为年轻消费女性的认可。2020年，韩都衣舍是天猫女装类目粉丝数量第一的品牌，赢得超5000万年轻女性青睐。人们不禁对“韩都模式”产生了浓厚兴趣，真正让韩都衣舍保持强势增长的是创新，而这种创新又源于其独特的管理模式—小组制。
一、小组制的优势表现在以下几个方面。
第一，小组制是企业不断创新的动力
在小组制下，每个成员都将成为组内的核心成员，都有发挥创造力和潜力的机会。小组间的竞争也在激发员工的“狼性”，为企业创造更多意想不到的创新价值。
第二，小组制为企业不断扩张提供基础
任何小组都可以建立新品牌，一旦被董事会通过，公司就会给予人力与资金上的扶持。目前，公司子品牌已经超过70个，涵盖少女装、淑女装、中老年女装、童装、男装等全年龄段；风格也越来越多样，从最初的韩风系到欧美系、东方系都有涉猎；各自品牌的销售额更是呈几何级数增长。
第三，小组制完美贴合了互联网的特点
产品小组可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对消费者的反馈也有自主权，可以对产品不断修正和改进，在提升消费者体验的同时，大大降低了库存风险。
小组制的出现让韩都衣舍形成了独特的运营体系，创新的思维为韩都衣舍打开了品牌发展的大门，彻底完成了从“卖别人品牌的服装”到“卖自主品牌服装”的完整蜕变。
二、产品小组制详解
产品小组在人员构成上包括设计师、商品制作专员和订单管理专员3种角色，因此，一个产品小组的常规编制为3人，每种角色各1人，小组的组长由设计师担任。每3~5个小组中1个主管负责，每3~5个主管由1个部门经理负责。
对每个小组而言，被赋予的权力包括在遵守公司规定最低定价标准的基础上，具体产品的定价、生产数量、具体款式、促销时机、价格等全部由小组自己决定。
在小组考核与奖惩方面，韩都衣舍首先根据毛利率以及库存周转率计算小组的提成。小组内提成的分配由组长决定，报部门经理和分管总经理批准；对部门主管和经理的考核，是由部门销售额以及后进小组或新成立小组的成长速度作为考核指标的，权重是两个指标各占50%
韩都衣舍对小组制的管理首先体现在产品管理上。产品小组制的良性运作要求必须有一个把握市场方向和产品结构的部门做统一的规划，并及时跟踪库存结构的健康程度，因此韩都衣舍特别设立了企划部。企划部的管理职责包括两个部分：
一是产品规划管理，包括类目规划、面料规划、款式规划以及库存规划，还包括韩都衣舍每年、每季产品开发的规则及规定上货波段和下市节奏，然后根据这些规则把任务分配到各个产品部，最终落实到每个产品小组中，保证各个产品小组设计出的产品不会偏离品牌范畴；
二是小组之间的关系管理，包括协调各个小组间的利益冲突，避免不同小组之间各自为战,恶性竞争。
由于在体系内已经培养了很多优秀的设计师，韩都衣舍的产品小组可以迅速复制更多的小组。韩都衣舍允许原有小组的成员申请成立新的小组，并且规定在新小组成立后的6个月内，新小组提成的10%算在原组长提成内。这种方式消除了小组分裂带来的负面影响。
韩都衣舍产品小组之间的利益冲突主要表现在流量端，韩都衣舍内部有一套广告竞拍系统，类似于竞价，每个产品小组都可以参与广告位竞价。竞价带来了一定程度的竞争，这是韩都衣舍对产品小组进行内部刺激的主要方式。
三、小组制带来明确的责、权、利
产品小组划分明确的“责、权、利”，成功地把员工在企业里的被动工作转变为主动承担，从而实现了企业效益的最大化。
1、小组制之“责”
韩都衣舍在每年10月就会制定来年的生产计划和销售计划。因此公司会与每个小组面谈，内容就是来年这个小组打算完成多少销售额，毛利率希望是多少，库存周转率是多少。这几个核心指标将成为这个小组来年的工作目标。
它反映出韩都衣舍与众不同的管理特点。首先，产品小组的年度生产计划和销售计划是由产品小组自己确定的，而后呈报给公司，而公司与产品小组之间的面谈所起到的作用是推动年度计划落实以及为小组所提的计划进行把关。
其次，责任越大意味着权力越大，利益就越大。小组职责看上去是一个单独的话题，但实际上与小组权力以及小组利益密不可分。对产品小组来说，要想在来年获得更多的利益，就意味着必须承担更大的责任。
2、小组制之“权”
关于产品小组的“权”，它就是产品小组所拥有的权力，细化起来包含很多方面。
首先是款式。产品小组打算上市的新品款式由小组内的3个成员商量决定。
其次是数量。款式包含几种颜色，几种尺码，每种颜色和尺码的库存各是多少由小组自行决定。
再次是新款价格。新款价格由小组决定，韩都衣舍只提供一个最低加价标准。最后是产品的拍摄组。产品的拍摄组由产品小组选择，生产部门的对接小组同样由产品小组选择，甚至生产工厂也可以由产品小组指定。
当产品准备上架推广时，推广资源的选择及营销活动也属于产品小组管…总而言之，从产品设计开始直至最后的销售，产品小组有全方位的决定权，这就是韩都衣舍小组制的“权”。
3、小组制之“利”
产品小组的利益就是奖金。在韩都衣舍的小组奖金分配制度中，奖金=销售额ⅹ毛利率ⅹ提成系数。由于小组独立运营，每个小组的奖金不是由韩都衣舍决定的，而是由小组自身决定的。韩都衣舍的产品小组并不是销售角色，而是产品的创造者，这是与其他企业最显著的区别。
韩都衣舍小组制的单品全程运营体系要求小组中的设计师角色必须了解市场需求、了解产品运营，只有这样才能设计出受到用户认可的产品。小组制的奖金分配方式促使每个产品小组为了获得更多奖金而去创造“爆、旺”款产品。那么，想要创造出“爆、旺”款产品，不了解用户喜好不深音用户需求是绝对做不到的，这就是小组制“利”的驱动方式。
四、利益透明是小组制运行的驱动器
韩都衣舍的激励体系是按照实力主义来设计的，在韩都衣舍的小组制内，员工的利益与销售数据有直接的联系，而这一点恰恰成为小组制持续运行、新陈代谢的驱动器。
自从小组制出现以来，韩都衣舍从未对它设立过任何淘汰机制。然而韩都衣舍并没有这样做?
因为韩都衣舍通过一些独特的方式实现了产品小组的自动更新，销售排名就是其中之一。
小组的利益与荣誉被每天的销售排名显得透明化，很显然这是一个促使小组制加速运行的驱动因素。韩都衣舍对产品小组的奖金分配采用了罕见的方式，即小组奖金的分配由组长决定。
不断重复上述案例中自动更新的过程，这就是韩都衣舍小组制的运行状态，自动分裂与重组也就成为促使小组制加速运行的另一个驱动因素。
五、单品全程运营体系
2013年，韩都衣舍内部的产品小组已经发展到200多个，业务涉及7个品牌，每年两万款新品。在这个阶段，供应链问题出现了。每年几万款产品使生产环节对接的工作量超过了负荷，一个小组不可能同时与几十家工厂完成很好的对接，这样的现实逼迫韩都衣舍必须建立拥有全局规划和单品精确管理的新体系。
在这个背景下，单品全程运营体系被创建出来，为此韩都衣舍还成立了企划中心，对整个供应链进行“以结果为导向，带动过程规范化”的反推，即以售罄率这一结果作为标准使供应链各个环节进行改革，以实现单品生命周期管理的目标。
“单品全程运营体系”指的是每款产品从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，通过全程数据化、精细化的运营管理系统，实现“多款少量，以销定产”的目标。
“单品全程运营体系”最大限度地发挥了互联网的优势，为韩都衣舍带来了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，同时也有效地解决了服装行业最为头痛的库存问题。
“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组之间既独立运营、独立核算，又相互配合。所有的小组均围绕“产品运营”这个核心，在韩都衣舍的整体规划下独立开展业务，产品小组会预估销售量和备货量，下订单时会遵循少量多次的原则，根据自身经验确定风险库存。
产品小组是韩都衣舍的核心发动机，它们既是生产部门，也是销售部门，同时还是利润中心。因此，我们可以把韩都衣舍的产品小组看作建立在韩都衣舍这个庞大的公共服务平台上的“自主经营体”。
在这种模式的驱动下，韩都衣舍能够实现平均每天上新近百款，在架销售的商品达5000余款，当季规划开发新品4500款，产品售罄率达到95%作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的优势主要体现在以下两个方面。
第一，极大地提高了运营效率。
第二，大大降低了库存风险。
韩都衣舍通过系统的数据模型在新产品上架15天以后，即按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”4类。不同级别的产品分别有统一的营销政策，产品小组只需要在标准政策范围内，根据市场行情确定和实施商品营销策略。
韩都衣舍的单品全程运营体系就是以单款产品作为考量对象的，赋予每款产品生命周期，从设计到销售全部以数据为决策参照，由专人维护。
产品小组要对每款产品需要什么样的推广位置、做什么样的销售搭配、冲击爆款能到什么程度以及库存水平到什么状态需要打折等做到明确清晰的把控，每个小组每月需要通过这种方式管理7~8款产品。
企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组在月度季度、年度都有细分的考核指标。
企划中心的节奏控制对韩都衣舍的供应链起到了至关重要的作用，它让生产部门及其对应的工厂能够提前预测下一步的进度，使生产环节对每笔订单都能做到有备而来。
针对库存问题，韩都衣舍采用了将产品分为“爆、旺、平、滞”4种类型的方式，规定爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须在旺销时间立即打折促销。现在韩都衣舍产品的售罄率能够达到95%，在服装行业是绝无仅有的。
小组制实际上是把所有非标准化的环节包括产品的选款、设计、页面制作、打折促销等全部交由小组完成，同时标准化的环节包括客服市场推广、物流、市场、摄影等统一配合实施，并配以人力资源部门、财务部门、行政部门的支援，从而实现了一个具有完整创新性的服装电商运营模式。
在韩都衣舍小组制的不同发展阶段会遇到不同的问题，在解决了这些问题后，小组制就完成了一次进化，直到建立了单品全程运营体系，小组制终于“破茧成蝶”。
六、小组制带来的管理启示
产品小组制对中国服装类企业而言是一个颠覆性的创新这一创新与其说是一种产品生产形式的创新，不如说是一种管理模式的创新。
管理启示之一：“倒金字塔形”管理结构
传统企业的管理结构是从上到下的，即从老板到高管到中层再到基层员工，在管理学中把这种管理模型称为“正金字塔形”管理结构，它实际上是一种主动控制型的管理结构。韩都衣舍通过创立小组制，把整个企业的管理结构进行颠覆性调整。
韩都衣舍让产品小组在前端做决策，企业的高层负责资源整合。这样，企业的管理结构成为一个“倒金字塔形”，韩都衣舍把这种管理模式称为“以小组制为核心的单品全程运营体系”。
韩都衣舍之所以通过小组制形成“倒金字塔形”的管理结构是因为从企业经营的角度出发，韩都衣舍希望尽量实现全员参与经营，能够从绩效的角度精细核算到每位员工，让销售高度透明化，从管理上把自上而下和自下而上相结合；希望培养更多的领导型人才；关于“领导型人才”的界定，韩都衣舍是通过决策力来判断的，有决策力的员工就算是领导型人才，而有执行力的员工被看作管理型人才。
管理启示之二：管理放权与鼓励犯错
小组制获得成功是由韩都衣舍上自管理层，下至内部几百个小组共同努力促成的结果。韩都衣舍采用了不同的管理方式，赋权与鼓励犯错就是其中重要的两个。
在小组制刚刚实行的时候，曾有一个小组兴致勃勃地把一款牛仔裤新品拿到赵迎光面前让他评价。他当时和那个小组的成员说了自己的看法一这款裤子肯定不会好卖。最后这个小组仍然把那款牛仔裤投产、推出了，结果正如赵迎光所料，牛仔裤根本就卖不出去。
事后有人问赵迎光，既然这样为何没有制止?赵迎光说：“一家企业的领导者通常决策力很强，就是因为他不断犯错积累了经验，付出过高昂的犯错成本对产品小组来说，要想具备正确决策的能力同样需要通过犯错来获得经验，而韩都衣舍只有为他们支付犯错成本，才能从他们获得的经验里收获成功。
首先在“赋权”上实施得很彻底，即使是赵迎光也不会任意干涉产品小组的决策。这就为韩都衣舍的成员树立了榜样，这不仅保证了产品小组决策的权威性，还保障了小组制实施的严肃性。
其次，鼓励犯错是小组制实施过程中最大的亮点。韩都衣舍的出发点很简单：为了培养产品小组的决策能力，必须通过犯错积累决策经验，这与前文提到的培养领导型人才一脉相承，属于管理上的一种顺承方式。
韩都衣舍的做法打破了传统管理的条条框框，把“柏拉图”式的管理方式带入了现实并且取得了成功。在如今这个推崇个性化的时代，千篇一律的管理公式不再适用于所有企业，基于企业自身发展需求的个性化管理模式正成为企业管理发展的新方向。
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